厉害了这位哥！他把山东一濒临倒闭小厂变成全球老大

走进济南玫德集团有限公司的老厂区,在办公楼前,有两株树龄25年的玉兰树,树高20余米,枝叶繁茂,生机勃勃。然而种下玉兰树的集团原董事长孔祥存却在2017年5月8日因病去世,享年72岁。他如何从一个家境贫困的寒门学子,成长为行业领先的布衣CEO?如何把一个濒临倒闭的玛钢厂经营成了行业全球领导者?

生于贫困不安贫，有了舞台当主角

孔祥存自幼家庭贫寒,正是困苦的环境,造就了他勤奋好学,执着坚守的个性。上学期间,成绩优异,但由于“文革”,高考取消,无奈之下,他回家当了农民。

孔祥存喂过猪、养过牛、轧过面条……正是这艰难的一段经历,改变了自己的命运。20世纪80年代末,他被平阴县孝直公社一家县办小厂招为工人,很快成了班长、车间主任、厂长,为未来发展奠定了基础。

1992年,平阴县属集体企业济南玛钢厂经营困难,濒临倒闭。孔祥存临危受命去担任厂长。他一上任就大刀阔斧整顿厂子秩序,明确奖惩,开发产品,拓展市场,企业当年就扭亏为盈。

1994年,平阴县推行企业改制,济南玛钢厂是第一批改制试点企业。孔祥存坚持以经济效益为中心,制定了“高效率,低消耗”的经营方针,很快让企业从一个名不见经传的小厂,一跃成为全国、国际一流的玛钢企业。

动态股权激发积极性，用“私心”提“觉悟”

从一开始担任济南玛钢厂厂长,如何才能把员工的劳动积极性调动起来,成了孔祥存的优先考虑。早在20世纪90年代中期,他就使用了“动态股权激励”制度。

孔祥存认为,私心与生俱来,是人的天性,觉悟是后天的,因此要想让人产生干劲,必先让人看到发展并获得利益,反之,人就会丧失干事业的热情。为此,动态股权激励非常有必要。

济南玫德集团有限公司董事长孔令磊告诉记者,公司自从实现动态股权激励制度以来,回报率一般维持在1.5—1.8之间,个别年份甚至到了2.0。员工玩命地干,企业效益一年上个新台阶,企业逐渐实现了年利润过亿元、5年利润过10亿元的目标。

伴随着利润的逐年增长,玫德集团的“迈克”牌管件在欧盟市场的占有率达到35%,美国占有率30%,合作伙伴均是当地处于领先水平的管件供应商。玫德集团也成了生产、供应管道流体配件和电力金具铸铁件的“中国名片”。

主动为政府分忧，个人捐款达1.1亿

虽然济南玫德集团有限公司如今成了行业巨无霸,但是破茧成蝶的过程依旧经历艰辛困苦,经历了阵痛。

在1992年—2002年的十年创业期间,玫德集团先后遭遇了原材料涨价、商标抢注、东南亚金融危机、出口管件反倾销、通货膨胀以及市场恶意竞争等危机,但是面对危机,孔祥存并没有唯恐避之不及,反而迎难而上。

玫德集团有限公司副董事长刘勇告诉记者,创业刚开始的时候,玫德集团产品是以别厂商标进行买卖甚至出口,但是后来企业规模的扩大和进行下一步的发展,让孔祥存不得不改变思路,“必须要树自己的商标品牌,那才是长久发展之道”。

为此在中国同行业中,玫德集团于1996年、2001年分别通过了中国、美国、德国、英国、西班牙、澳大利亚等多国的ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证,并先后取得了多国产品认证。

“‘迈克’商标在全球102个国家进行了注册。2002年,迈克商标成为迄今为止唯一一个国内同行业的中国驰名商标。经过评估,‘迈克’品牌、企业整体资产价值5***.84亿元。”玫德集团有限公司副董事长亓晓玉表示。

2008年,面对全球性的金融危机,孔祥存泰然处之,他认为,这危机,那机遇,拉动销量才能让危机变机遇。

为此,孔祥存立即调整思路,公司上下齐动员,提质量降成本；控制采购,限制库存。正是经营策略及早转变,集团率先渡过了危机,并实现利润净增1个亿。

孔祥存执掌玫德集团二十余年,带领员工创造了亿万财富,但是他“尊重财富却不迷恋财富,能聚集财富却不守着财富”。

孔令磊告诉记者,他父亲一手设计的薪金分配制度,每年分红,集团都能产生数个百万富翁,这都是一种有形的激励。

对于自己,孔祥存永远都是“吝啬”的。他一直居住在县委家属院4楼100多平的单元房里。他的生活及其简单,早餐经常是豆腐脑油条或者小米稀饭加鸡蛋,中午则是赶到哪里吃哪里,有时赶上出差就在车里吃饼干。但对社会公益事业,他又善善可鞠。

2001年,孔祥存主动为政府分忧,捐资4566万元建设平阴一中新校区,两年后又捐资3000万元设立玛钢永久性助学基金。

20多年来,玫德集团为社会捐资5亿多元,孔祥存个人捐款达到1.1亿元。

责任编辑：马骁潇