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从模仿到引领:走向世界管理舞台的中心

2019年02月21日353未知admin


  ? 第一,引领国际标准。国际上把标准称为“收费站”,因为标准代表话语权,掌握了标准就掌握了先机。在互联网时代,尤其要引领大规模定制等关键标准的建立

  ? 第二,引领商业模式。互联网时代的企业管理要改变“流水线”和“科层制”思路,把员工和用户需求联系在一起。这一名为“人单合一”的模式已被实践证明是可复制的。就像西餐中的沙拉,蔬菜水果可以各式各样,但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是沙拉酱

  如果用一个词来定义新时代中国企业家的责任与担当,我认为应该是“引领”。过去,我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式;现在,我们应该走到世界管理舞台的中心,实现引领。

  如今,互联网已经把传统经典管理理论颠覆了,所有企业都要改变管理模式。某种意义上讲,这为我们中国企业提供了机会。对很多西方企业来说,他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债了。相对来说,中国企业没有那么多包袱。所以,中国企业应该抓住机会实现时代引领。

  根据海尔自身的探索实践,我谈两点体会。

  抢占“收费站”

  第一,国际标准的引领。中国企业已经在很多方面实现了实质上的引领,但在标准上,我们仍落后于人。国际上把标准称为“收费站”是有道理的,因为标准代表了话语权,有了标准就“什么都有了”。

  在互联网时代,制造要实现从大规模制造到大规模定制的转变,但直到目前国际上还没有相关的标准。

  去年12月6日,国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会(IEEE)通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来,首次以模式为技术框架制定标准,海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。

  我们为什么能够从国际上多个模式中脱颖而出?打个比方,大规模制造就是打固定靶,而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样,设定好目标,然后安排炮兵、步兵来打;但大规模定制不一样,每一位用户的需求都是个性化的,也就是不确定的,需要先获取它再满足它,就像飞靶一样。比如,德国工业4.0的样板——大众辉腾汽车就在亏损20亿欧元后停产了,根本原因就是没有真正以用户为中心。反观海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

  在发展大规模定制的过程中,有一个指标非常重要,那就是我们提出的“不入库率”——所有产品下线后不进仓库,而是直接送到用户家里。如今,海尔产品的“不入库率”已经接近70%。从某种意义上讲,传统企业不是为用户生产,而是为仓库生产,生产出来的产品要先放在仓库然后再推销。海尔的产品之所以不入库,是因为产品在生产线上的时候就已经是有主人的了,这也是大规模定制的核心。

  被称为物联网之父的凯文·阿什顿曾经到海尔参观,并在两天后表示,海尔是最接近物联网的企业。我问他为什么有这个体会?他说,现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网,但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件,但物联网的充分条件一定是用户传感器,也就是说要关注用户的情感。谁能抓住用户体验,谁就会在物联网方面率先“引爆”。

  拌好“沙拉酱”

  第二,商业模式的引领。我们以前都在努力学国外的管理模式,比如改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来又学习美国的六西格玛。这些管理模式的起源都是泰勒的科学管理。所谓科学管理就是时间动作研究,每一个动作都要分解为一定时间,后来有人根据这个理论发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。通过流水线作业,福特把汽车从高消费产品变成了大多数家庭都可以消费得起的东西。

  传统管理模式的另一个理论基础——科层制是由被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。和这一理论相关的是,诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫作《企业的性质》,他认为之所以要有企业,就是为了减少交易成本,因此企业内部不可以有交易,并由此认为企业是有边界的。但互联网带来的一个最重要的改变就是企业与用户之间的零距离,它是去中心化、去中介化的,而且一定是分布式的。而且,现在信息是对称的,在这种情况下,企业是没有边界的。

  实际上,流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了,但直到今天,大部分企业的管理模式还是“流水线+科层制”。

  海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工,“单”并不是指狭义的订单,而是用户需求。所谓“人单合一”就是要把员工和用户需求联系在一起。这个模式从2005年9月20日提出至今已经探索了12年,目前全世界主要的商学院,包括哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它列为教学案例,大家普遍认为“人单合一”是互联网时代的下一个商业模式,至少是一个方向。

  在海尔,它已经体现出作用。比如,我们去掉了1万多名中层管理者;把企业变成了一个创业平台,我们给员工提供的不是一个工作岗位,而是一个创业机会。通过“人单合一”,我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台,每一个人都是自己的CEO。我们的企业不再是科层制,它已经从一个企业变成了由两千多个小微企业共同构成的生态圈。它们中的很多已经获得了风投,还有的已经在新三板挂牌了。对于这些小微企业来说,我只是股东不是领导。

  我们的模式不仅在国内做得很好,国际上也非常看好。2016年6月份,海尔并购了美国的GEA(通用电气公司家电业务)。GEA有120年的历史,线性管理非常严密,但显然不适合时代的发展。我们在GEA也尝试了“人单合一”,到去年年底已经显现出效果。兼并之前的10年,GEA销售收入下降了11%,去年却增长了6%。过去几年间,GEA的利润增幅一直保持在4%至5%,去年则大幅增长了22%。

  这是我们在美国推行“人单合一”模式的结果。实践证明,它是可复制的。简单来说,GEA以前和其他企业一样是“串联”的,研发、制造、销售谁也不管谁,部门之间不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”,它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体,“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后,每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。

  在接受美国《财富》杂志采访的时候,我打过这样一个比方:就像西餐中的沙拉一样,蔬菜水果可以各式各样,但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是我们的沙拉酱。

  (本文根据海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲整理,标题为编者所加)


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