招商局集团以市场化为核心深化改革

　　图为招商局集团旗下的邮轮母港。 唐蜀全摄

　　2017年，已经145岁“高龄”的招商局集团收获颇丰——盈利1271亿元，主要指标再创新高；连续13年被***国资委评为A级中央企业；“一带一路”建设项目取得可喜进展；招商平安资产管理公司、招商局仁和人寿保险股份有限公司相继开业；招商局蛇口工业区控股股份有限公司实现千亿元签约销售目标；招商局港口集装箱吞吐量突破1亿标准箱……

　　这一切成绩的取得离不开招商局集团始终坚持改革创新的定力与决心。

　　“招商局集团以市场化为核心深化改革，以‘活’（活体制、活机制、活模式）促‘合’（契合、整合、融合），实现跨越式发展。”招商局集团有关负责人表示，集团始终坚定不移地走市场化改革之路，持续强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制，极大增强了各级领导班子和人才队伍的活力。

　　推进市场化选人用人机制

　　2015年，招商局集团在招聘时连出“大招”，在全球公开招聘招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司的核心主管；2017年上半年，集团又完成了仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位的市场化选聘工作。这一幕幕正是招商局集团推进市场化选人用人机制的缩影。

　　招商局集团有关负责人表示，要更好推进市场化选人用人机制，需把握好3个关键点。

　　其一是坚持市场化“选”，力求选得有标准。“在选聘过程中，要严格执行‘酝酿动议、推荐考察、党委会审议’等选拔程序，不断提升选人工作质量。”这位负责人表示。

　　其二是坚持市场化“管”，力求管得有效果。“集团对重要二级子公司总经理按职业经理人标准实施契约化、任期制管理，3年一个任期。经由市场化公开招聘上岗的二级公司总经理考核与激励约束标准与之相同。”

　　其三是坚持市场化“退”，力求退得有依据。“集团逐步将多家二级公司领导班子成员纳入市场化任用体系，由集团与二级公司签订KPI考核（关键绩效指标）合同。同时，严格按照管理规范，由集团或所在二级公司与领导班子成员签订3年期聘书，明确领导班子成员聘任、考核、薪酬和退出机制，强化契约化管理。到期考核不合格的经理人不再续约，或免职或调岗，以求‘能上能下’‘能高能低’。”这位负责人表示，目前，在市场化选聘的经营管理者中，已有1人因业绩未达到管理要求而被辞退。

　　实施市场化考核分配制度

　　在考核方面，招商局集团建立起“跑赢大市、优于同行”的强业绩导向，进一步加大了年薪与KPI考核结果的挂钩力度，并引入递延奖金机制。

　　“之所以引入递延奖金机制，主要是为了避免经理人只顾短期业绩、忽略长期战略的情况发生。”这位负责人表示，“在3年战略考核周期内，经理人每年的奖金中都会有一部分递延，到3年战略考核周期结束时才一次性发放。递延奖金兑现额度根据3年战略考核分数调整，兑现额度系数从0至2不等。此举可有效引导经理人关注战略落实进度，实现短期业绩、长期战略的协同发展。”

　　在薪酬体系方面，集团提出了“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的要求。在此基础上，集团还坚持同层级岗位体现行业差异、价值差异的原则，不同行业二级公司高管薪酬甚至会相差数倍。

　　建立市场化激励约束机制

　　招商局集团认为，改革不能“一刀切”，要结合实际有针对性地开展重点探索。因此，在全面深化改革的同时，集团尤其注重引导所属企业根据不同发展阶段的需求，参照行业和市场惯例，有侧重地推动重点改革，探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具。

　　例如，对于资本投资运营平台的基金投资类企业，建立投资决策等重要环节参与人员强制跟投机制，让决策者与大家共担风险、共享收益；对于所属的科研类、设计类企业，根据其人力资本贡献占比较高的特点，探索实施股权出售激励计划、岗位分红激励计划；对于符合员工持股试点政策导向的中外运化工物流公司，申请开展混合所有制员工持股试点。

　　招商局集团还把跟投机制创新运用在房地产行业，实施项目跟投管理制度。

　　2017年6月1日，招商蛇口跟投项目正式实施。集团要求对项目成败有关键影响的核心管理人员强制跟投，鼓励其他员工自愿跟投。7月11日，招商蛇口首个跟投项目——佛山三水建设路项目提前两天就完成了跟投认缴工作，这也标志着跟投工作从方案阶段顺利进入到实施阶段。

　　如今，市场化激励约束机制的作用已经初显，跟投项目推进力度明显提升。各项目相关人员通过“收益提升头脑风暴会”等方式积极研究如何保节点、促销售、提效益，并主动从人员、工程、设计等方面深度挖潜，重新编排开发计划，开发周期普遍缩短。

　　“项目跟投机制是招商蛇口的一项重要探索。”这位负责人表示，集团通过不断总结经验、评估效果、优化机制，让更多员工以“事业合伙人”的心态经营项目。一系列以市场化为核心的改革举措将为招商局集团“建设具有全球竞争力的世界一流企业”目标奠定坚实的基础。